PODMÍNKY ÚSPĚŠNÉHO FUNGOVÁNÍ TYRKYSOVÉ ORGANIZACE

V předchozím dílu seriálu o evolučních organizacích jsme se seznámili se specifickým uvažováním tyrkysových lídrů a jejich pohledem na svět. V tomto článku probereme podmínky, jejichž splnění je nutné k tomu, aby byl tyrkysový model životaschopný.

V nejčistší formě tyrkysové organizace neexistují žádné pozice nadřízené jiným. Vzniká zde pouze přirozená hierarchie tvořená různou úrovní znalostí a zkušeností jednotlivých členů týmu. Všechny úkoly jsou rozděleny do rolí, které zastávají členové sebeřídících týmů doplnění o podpůrné centrální role. Nikdo nemá moc nad ostatními, každý má moc rozhodovat o sobě a své práci a dávat podněty k tvorbě pravidel, procesů a projektů nebo změně těch, které už neslouží dobře svému účelu. Aby mohla v této podobě organizace nejen fugnovat, ale mít i výborné výsledky, musí být splněno nekolik zásadních podmínek.
 
TYRKYSOVÝ LÍDR JAKO NOSITEL A OCHRÁNCE PRINCIPŮ
Jako v každé jiné organizaci i zde vše začíná u ředitele či CEO. Tato role existuje i v tyrkysové organizaci, ale její náplň se liší od běžného chápání pozice ředitele firmy, jak ji známe z klasického hierarchického modelu.
Hlavním úkolem tyrkysového lídra je vytvářet vizi a být nositelem a ochráncem tyrkysových principů. Mluví o nich, vysvětluje je a zajišťuje jejich pochopení. Svým chováním je vzorem.
Je také ochráncem implementačního týmu v době transformace do tyrkysového modelu, kdy může tým čelit kritice, nepochopení nebo dokonce sabotování své práce ze strany kolegů, kteří model odmítají přijmout.
Lídr vytváří kontext, ve kterém mohou lidé naplňovat svoje role a bezpečně dělat rozhodnutí. Vytváří jim prostor, aby se mohli učit a rozvíjet.
Může být zapojený do některých projektů a být i jejich iniciátorem. Může také zastávat expertní či poradní roli.
Je tváří firmy pro vnější svět, se kterým sdílí svou filozofii a také zkušenosti se zaváděním a fungováním tyrkysového modelu.
 
POCHOPENÍ PRINCIPŮ
Lídr je zodpovědný za vysvětlování tyrkysových principů a zajištění toho, že jim lidé rozumí, i když můžou pro většinu z nich představovat hodně jiný pohled na svět, než je ten jejich. Ne všichni mají tyrkysové myšlení svého lídra. A ani to není nutné. Stačí, když mu důvěřují a chtějí v tyrkysovém modelu pracovat, protože v něm vidí smysl a přínos pro sebe i firmu.
 
ZMĚNA POSTOJŮ A POTLAČENÍ EGA
Úspěšný přechod do tyrkysového modelu, především práce v sebeřídícím týmu, obnáší to, že většina lidí musí změnit svůj pohled a přístup k mnoha věcem. Musí se některé věci naučit a mnoho „starých“ zvyků a postupů odnaučit.
To platí především pro bývalé manažery, kteří se musí smířit s tím, že už nemají takovou moc jako dřív. Ne všichni jsou ochotni a schopni to přijmout. Lidé, jejichž ego se projevuje touhou řídit ostatní, rozhodovat o mnoha věcech nebo nedělit se o úspěch s ostatními, obvykle v tyrkysovém modelu nejsou schopni pracovat a odcházejí do firem s klasickým uspořádáním. Ti, kteří si ale v novém modelu najdou své místo (například jako experti sloužící všem týmům nebo jako členi týmů plnící nově definované role), jsou obvykle mnohem šťastnější než dřív. Osvobodí se totiž od úkolů, které je nebavily nebo je dobře neuměli. Najednou mají svobodu a prostor věnovat se tvůrčí práci, která má viditelné výsledky.
 
OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST A CHÁPÁNÍ DOPADU
V jakémkoli modelu postaveném na sebeřízení je nezbytnou podmínkou to, aby lidé v něm zapojení byli ochotni a schopni převzít plnou zodpovědnost za svou práci. To vyžaduje energii, odvahu a víru ve vlastní schopnosti. Úžasným efektem sebeřízení je to, že i lidé, kteří předtím pracovali v podřízené pozici bez možnosti o čemkoli rozhodnout, mají nyní možnost se to naučit, osvobodit se a zažívat skvělý pocit, že jsou cennou součástí týmu a svou prací přispívají ke společnému výsledku. Někteří to nedokážou nebo ani nechtějí a odejdou pracovat do klasického modelu. Mnozí ale dorostou do té nejlepší verze sebe sama.
K růstu osobní zodpovědnosti zásadně přispívá to, že lidé znají a chápou dopad své práce na své kolegy a společný výsledek. Kdo si toto uvědomuje, nikdy úmyslně neodbyde svou práci, protože ví, že by tím uškodil svým kolegům nebo i zákazníkovi.
 
BEZ DŮVĚRY NEEXISTUJE OTEVŘENOST
Bez vzájemné důvěry tyrkysová organizace fungovat nebude. Lidé, kteří si nevěří, nebudou schopni být k sobě otevření a upřímní. A to je problém, protože právě otevřená komunikace je jednou z klíčových podmínek fungujícího sebeřízení. Lidé musí umět otevřeně mluvit o  tom, co funguje dobře a co ne. (Nejen) ve fázi transformace je velmi užitečné, když se lidé naučí mluvit i o svých pocitech. O tom, co prožívají, jak se ve všech těch změnách cítí, jak snadné nebo těžké je pro ně nový model přijmout. Pomáhá to hlubšímu poznání a pochopení kolegů a podporuje vzájemnou pomoc v týmu.
Na prohlubování důvěry je nutné kontinuálně pracovat. Může s tím pomoct i dobrý týmový kouč, který chápe potřebu skupiny a připraví pro ni program na míru.
 
SVOBODNÝ PROJEV INDIVIDUALITY
Už v prvním dílu seriálu jsme jako jeden z tyrkysových principů popsali takzvanou celost neboli přijímání všech stránek člověka a podpora jejich uplatňování v práci. K celosti je nutná otevřenost k odlišnostem, vítání různorodosti a laskavost. Každý, kdo sdílí hodnoty organizace a dohodnutá pravidla spolupráce, je vítán a přijímán se všemi svými vlastnostmi, schopnostmi, znalostmi a postoji. To dává lidem velký pocit svobody a odemyká ohromný kreativní, inovační a intelektový potenciál jednotlivců a týmů.
 
UČENÍ SE A FLEXIBILITA
Tyrkysový model je založený na neustálém vývoji. Postupy, procesy a pravidla jsou často výsledkem experimentování a zkoumání různých cest. To, co se nejlépe osvědčí, to je standardizováno a používáno. Ale jen po dobu, po níž to slouží svému účelu. Jakmile se ukáže, že zaběhnutý postup ztrácí efekt a užitečnost, je nahrazený novým. Na rozdíl od klasických modelů zde ke změně dochází včas a rychleji.
Snaha o co nejkvalitnější výstup a efektivitu, která zamezuje plýtvání časem, penězi či lidským potenciálem, i šíře některých rolí s sebou nese nutnost neustále se učit.  Nejen jeden od druhého, ale i prostřednictvím kurzů a workshopů. To vyžaduje otevřené myšlení a chuť kontinuálně se vzdělávat a růst.
 
POZITIVNÍ PŘÍSTUP A SMYSL PRO HUMOR
V neposlední řadě je podmínkou úspěšného fungování, a především zavádění, tyrkysového modelu pozitivní přístup. Ten neznamená odtržení od reality, naivní víra, že se vše udělá samo, nebo zastírání problémů. Pozitivita se projevuje zdravou energií, smyslem pro humor, vírou, že každý, kdo chce pracovat v tomto systému, dělá pro společný výsledek do nejlepší, co umí. Odráží se v ochotě a schopnosti řešit problémy místo nekonstruktivního kritizování                     a v přístupu, že každý problém má řešení. Zahrnuje i víru, že tým je na správné cestě a transformace se podaří.
Pozitivní nastavení mysli zároveň lidem umožňuje, aby v práci cítili opravdovou radost a těšili se z každého dalšího krůčku na této dobrodružné cestě. 
 
Pokud vás tyrkysový model oslovil a uvažujete o jeho zavedení ve vaší organizaci, zamyslete se nad tím, jak si vy osobně i vaši lidé stojíte v naplňování jednotlivých podmínek. Kolik by se toho u vás muselo změnit, aby měla transformace šanci na úspěch? V příštím dílu si řekneme víc o sebeřízení a o tom, jak ho zavést do praxe.
 
Zdroje: Videotutoriál Frederica Laloux, autora knihy Budoucnost organizací (knihu vydal PeopleComm v roce 2016, originál: Reinventing Organizations, 2014)
https://thejourney.reinventingorganizations.com/