VYJÍMEČNOST EVOLUČNÍCH ORGANIZACÍ

Představte si, že ráno přijdete do práce a zjistíte, že ve vaší firmě nejsou žádní manažeři ani šéfové. Nikdo vám nezadává úkoly ani nekontroluje jejich plnění. Můžete si vybrat, co budete dělat, máte naprostou svobodu rozhodovat o věcech, které se týkají vaší práce. Cítíte úlevu a příval energie, nebo spíš bezradnost a paniku?

Dnešní díl seriálu o firemní kultuře je věnovaný fenoménu tzv. evolučních organizací. Tomu, co je základem jejich úspěchu, i proč je jich zatím tak málo. Jeho cílem je probudit zájem o toto téma, vzbuzovat otázky, otevřít mysl lidí a ukázat cestu, kterou se mohou firmy ubírat s nadějí na udržitelnější budoucnost.

Pátý stupeň evoluce
Evoluční organizace, se nacházejí na pátém, takzvaném tyrkysovém a dosud nejvyšším stupni organizační evoluce. Tu názorně popisuje Frederic Laloux ve své revoluční knize Budoucnost organizací. Vysvětluje v ní, jak se organizace vyvíjely a pravděpodobně budou vyvíjet spolu s evolucí lidského vědomí, ale hlavně uvádí konkrétní charakteristiky, metody a postupy, které pomáhají firmám na nejvyšším stupni být opravdu výjimečné. A to jak v dosahování výsledků, tak především v jejich přístupu k vnitřnímu fungování, svým lidem i světu.

V čem spočívá výjimečnost těchto organizací a je vůbec možné je v našich podmínkách napodobit? Odpověď zní ano. Principy fungování tyrkysových firem (z nichž některé existují už více než padesát let!), jsou aplikovatelné v různých kulturních prostředích, v jakékoli oblasti působení, v ziskových i neziskových organizacích, v malých týmech i firmách o desítkách tisíc zaměstnanců. Proč je jich tedy na světě (pravděpodobně) jen pár stovek? Protože i když je jejich příklad pro mnohé majitele firem a manažery lákavý, většina z nich nevěří, že v jejich organizaci může tyrkysový model uspět. Přístup „to u nás nemůže fungovat, protože...“ je velkou překážkou spolu s egem, které jim nedovolí pustit otěže řízení a vzdát se moci nad organizací a jejími lidmi. Právě to je ale pro vybudování a udržení tyrkysového modelu zásadní.

Tyrkysové organizace vykazují několik společných rysů, které lze shrnout do těchto bodů: klasickou hierarchickou organizační strukturu nahradily sebeřídícími týmy, veškerá činnost a komunikace funguje na principech lidskosti, důvěry a respektu a organizace funguje jako živý, neustále se vyvíjející organismus, v němž lidé naplňují vyšší cíl bez toho, aby stanovovali dlouhodobé strategie. Je to model plný paradoxů, které se zvenčí zdají nepochopitelné a nepřekonatelné. Přesto ale přinášejí úžasné výsledky.

Svoboda, ne anarchie
Základem modelu sebeřízení, který tvoří vnitřní design svobodných firem, je neexistence hierarchie a klasických řídicích a kontrolních funkcí. Místo pracovních pozic s přesným popisem práce mají lidé přiděleny role, o jejichž náplni rozhodují a mohou jich zastávat i více najednou. Jsou sdruženi v týmech, které operují zcela samostatně a plní veškeré úkoly, které jsou potřeba k jejich fungování včetně najímání nových lidí, stanovování cílů (pokud to považují za užitečné), a vyhodnocování jejich plnění. Rozhodují o platech, odměnách i investicích. Každý člověk, obvykle nazývaný kolega nebo společník, je plně zodpovědný za svou práci a má pravomoc o ní rozhodovat. V týmu není žádný šéf, každý dělá to, co umí nejlépe nebo co se chce naučit. Týmy mají k dispozici poradce, na které se můžou obrátit pro radu či pomoc, velmi dobře zde také funguje sdílení zkušeností a know-how. Všichni zaměstnanci dostávají množství různých školení, aby zvládli celou šíři svých rolí.

Jak je možné, že to funguje? Důvody jsou dva. Zaprvé v těchto firmách pracují lidé, kteří mají odvahu a schopnost převzít plnou odpovědnost, jsou naprosto spolehliví a oddaní vyššímu cíli organizace. Úspěch svého týmu a celé firmy staví nad své osobní zájmy. Zadruhé každá tyrkysová organizace stanovuje pravidla rozhodování, spolupráce a komunikace, jejichž porušení může být důvodem k propuštění. Tato pravidla lidi neomezují, ale naopak jim pomáhají, protože vymezují prostor, ve kterém mohou zcela svobodně a bezpečně působit. Zajišťují tak, že nebude docházet k rozhodnutím a situacím, které by firmu poškozovaly. Klasickým příkladem je pravidlo, které stanovuje, že každý, do jehož role patří jakékoli rozhodování, ho může udělat až poté, co ho konzultoval s kolegy, kterých se týká. Není povinen řídit se jejich doporučením, ale musí si ho vyslechnout a vzít v úvahu všechny připomínky. Velmi užitečná jsou i pravidla řešení konfliktů nebo hodnocení výkonu a platového ohodnocení.

Ředitel, který neřídí
I tyrkysová organizace má svého ředitele. Co ale ředitel dělá, když se lidé řídí i rozhodují sami? Má jeho role nějaký smysl? Jeho role má zcela zásadní smysl. Protože právě on je nositelem a ochráncem tyrkysových principů. Jeho úkolem je upevňovat kulturu, jít příkladem a umět naslouchat tomu, jak a kam se jeho živá organizace vyvíjí. Naslouchání vývoji namísto tvorby dlouhodobé strategie a odevzdání směrování firmy do rukou jejích lidí je zásadním rozdílem mezi rolí ředitele či majitele v klasické firmě nižšího stupně a tyrkysovým lídrem. Tento jev, který Frederic Laloux nazývá naslouchání evolučním cílům, je pro vnějšího pozorovatele málo pochopitelný, protože se zcela vymyká běžné praxi a racionálnímu uvažování. Jak může majitel neřídit vlastní firmu? Je opravdu možné natolik potlačit vlastní ego a důvěřovat a inteligenci skupiny víc než své vlastní? Příklady a výsledky tyrkysových organizací říkají, že je to nejen možné, ale také zásadní pro jejich úspěch. Neznamená to ale, že by ředitel zcela rezignoval na ovlivňování směřování organizace. Mnozí jsou hlavními tvůrci její vize. Oproti klasickým firmám je ale rozdíl v tom, že ji své organizaci nenutí a nevytváří ji pouze na základě racionální úvahy a tvrdých dat, ale i s pomocí intuice či schopnosti napojení se na zdroje inspirace, které ostatním zůstávají skryty. Pro všechny, které model evolučních organizací inspiruje, je užitečné prozkoumat tento aspekt do hloubky, pochopit ho a zjistit, do jaké míry jsou sami takového přístupu schopni.

Důvěra jako základ vztahů
Klasické (oranžové) organizace třetího stupně, kterých je v současnosti zhruba padesát procent, předpokládají, že lidé jsou nepoctiví, líní a pasivní. Proto je nutné je kontrolovat a ždímat z nich výkon kombinací odměn a sankcí. Tyrkysové organizace oproti tomu předpokládají, že lidé jsou v zásadě dobří, poctiví a pracovití a když se s nimi zachází slušně a s respektem, chovají se stejně i k firmě a ostatním. A jejich zkušenost tento předpoklad potvrzuje. Samozřejmě se občas nějací nepoctivci najdou. Je jich ale jen kolem tří procent, a škody, které způsobují nestojí za to, aby kvůli nim organizace spoutala omezeními ostatních devadesát sedm procent, kteří ve svobodném prostředí pracují skvěle. Vědí totiž, že náklady nesvobodného modelu jsou mnohem větší, i když většina z nich není vidět v účetnictví. Vytváří je přebujelá byrokracie, vysoký počet manažerů, snížený výkon demotivovaných lidí, prostoje, odchody a nahrazování schopných lidí či neschopnost reagovat pružně na potřeby zákazníka a vývoj trhu.

Oslava člověka v jeho celosti
Klasické organizace fungují jako stroje. Jejich zaměstnanci jsou součástky soukolí s přesně vymezenými a popsanými pracovními funkcemi. Jsou poháněni k výkonu hmotnými stimuly ve formě platu, odměn a benefitů. Firma u lidí podporuje a vyžaduje „profesionální přístup“, který je nutí schovávat přirozené stránky svého já za profesionální masku vytíženého, schopného a výkonného pracovníka, který své firmě odevzdává maximum. Nepřipouštějí se pochyby, projevy zranitelnosti jsou považované za slabost, přijímá se pouze racionální myšlení. Naslouchání intuici nebo vnášení duchovních principů do práce je považováno za nepatřičné. Přetvářka a potlačování emocí a přirozených stránek osobnosti přitom vede v extrémním případě k psychickým problémům, v lepším případě jen k omezení kreativního, inovačního i intelektového potenciálu lidí a jejich přínosu firmě.

To v tyrkysových organizacích nehrozí. Naopak, v těchto firmách proudí živá energie podporující tvůrčího ducha, kreativitu, zapojení lidí i přijímání správných rozhodnutí. Je tomu tak proto, že jsou tu lidé aktivně povzbuzováni, aby do své práce vnášeli všechny stránky své osobnosti – racionální, emocionální, duchovní i veškeré znalosti a životní zkušenosti. Organizace jim poskytuje bezpečné prostředí, ve kterém mají možnost se svobodně vyjadřovat a naplno rozvíjet svou invenci a schopnosti. To samozřejmě neznamená, že by lidé svými výstřednostmi obtěžovali nebo jakkoli ubližovali ostatním. I zde platí, že všichni dodržují stanovená pravidla spolupráce a chování. Mezi ta může patřit i dress code, takže nehrozí, že lidé začnou chodit do práce v pyžamu, protože jen v něm se cítí být sami sebou.

Radikální otevřenost
​Součástí kultury tyrkysových organizací je maximální otevřenost a upřímnost v komunikaci. Všichni zaměstnanci mají přistup k veškerým informacím. To je pro lidi z klasických (tzv. oranžových) firem, zvyklé využívat informace jako nástroj vlivu jen těžko představitelné. V evolučních organizacích ale platí, že žádný kolega není nedůležitý. Všichni jsou si rovni a mají právo vědět o všem, co se ve firmě děje. Je dokázáno, že sdílení informací je silný motivační činitel, který pohání lidi k výkonu.
Kultura otevřenosti vede k tomu, že rizika a problémy jsou včas komunikované a vyřešené. Nikdo nezametá problémy nebo konflikty pod koberec, aby si ušetřil potíže nebo chránil pověst. Lidé jsou zvyklí poskytovat jeden druhému konstruktivní zpětnou vazbu a sami ji vyžadují.
Otevřenost ale nemůže fungovat, pokud v ní chybí laskavost a dobrý záměr. Právě ty zaručují, že sdělení kritiky nebo negativního hodnocení neublíží, ale pomůže.


Lidskost, respekt, svoboda, zodpovědnost, laskavost, důvěra, soudržnost. To jsou základní hodnoty, na kterých stojí tyrkysové organizace a z nichž vychází jejich úspěch. V dnešním dílu uvádíme jen několik hlavních rysů. Za prozkoumání ale stojí všechny stránky jejich existence včetně unikátního uvažování o konkurenci, přístupu k marketingu, sebeřízení a dalších. O těch si řekneme podrobněji v dalších dílech.

Autorka článku: Eva Vejvodová
​
Zdroj: Budoucnost Organizací, Frederic Laloux, vydal PeopleComm v roce 2016 (originál: Reinventing Organizations, 2014)