 Rodinné firmy jsou úzce spjaté se svými zakladateli. To, jak fungují, jací lidé v nich pracují a jaké hodnoty vyznávají, se hodně odvíjí od toho, jaká je osobnost majitele. Když se však firma postupně rozvíjí a zvětšuje, může se stát, že se začne vytrácet její charakter. Do firmy přicházejí noví lidé, kteří mají své návyky, představy o fungování firmy a možná vyznávají odlišné hodnoty. Pokud není firemní filozofie jasně definovaná, firemní kultura začne slábnout, což přináší nesoulad a možné konflikty.
Jak tedy přistupovat k firemní kultuře, aby vytvářela prostředí, které bude jasně charakterizovat váš původní a stálý záměr? čtěte v článku speciálu E15 zde.
0 Comments
 V každém týmu, který jsem měla to štěstí navštívit, byl nějaký “toxík”. Je to takové nepěkné, ale trefné označení pro lidi, kteří mají sice často dobré pracovní výsledky, ale vytváří velmi komplikované vztahy. Panuje kolem nich zvláštní atmosféra, která vysává z lidí i firmy velké množství energie a přidělává starosti vedoucím. Jejich dopad na firemní kulturu je většinou hodně destruktivní.
Nespolupracuje váš tým dobře? Řešíte nedorozumění, časté konflikty nebo máte pocit, že máte tým individualistů? To vše je naprosto normální a patří to k určité fázi zralosti týmu. Jak zjistit, jak zralý je váš tým a jak s ním pracovat, aby začal fungovat dobře, se dozvíte ve 40 minutovém webináři, který natočila Simona Bodláková pro Grow with Google Academy for NGOs.  Jak mají lídři a manažeři udržet směr a týmovou spolupráci, když se dramaticky mění podmínky a nevíme, co nás čeká a kdy stav nouze skončí? V hlavách vašich lidí se objevuje pravděpodobně řada otázek, které je stresují a odvádějí od dennodenní práce. Dáte-li jim na ně odpovědi, uklidníte jejich obavy a zaměříte jejich pozornost správným směrem.
 Všichni prožíváme dny, které nemají v našich životech obdoby. Jsou to dny, kdy se naše mysl nemá čeho chytit, protože situace, jako je tato, je zcela nová. Obvykle se v dobách krizí a nebezpečí vracíme k podobným situacím, které jsme již prožili, a v nich hledáme inspiraci a poučení. Dny jako jsou ty dnešní, ale většina z nás neumí přirovnat k ničemu podobnému. Naše mysl se tak dostává do zmatku a pocitu ohrožení.
 V tomto dílu seriálu o tyrkysových organizacích se zaměříme na stavění sebeřídících týmů.
NEJDŘÍV VYSVĚTLIT, PAK ZAVÁDĚT ZMĚNU Transformace do tyrkysové organizace je pro většinu lidí naprosto nová zkušenost a vyžaduje vysokou míru otevřenosti i ochoty učit se a přijímat nové postupy. I v organizacích, které k ní mají potřebné předpoklady, např. lidé jsou hodně samostatní, zodpovědní a spolehliví, pomáhají si a rádi se učí, bude přechod k plnému sebeřízení velkou změnou. Je proto klíčové všem lidem ještě před spuštěním transformace vysvětlit, proč se pro ni majitel nebo ředitel rozhodl, co jim osobně i celé organizaci přinese, jaká je vize budoucnosti firmy a jaké budou první kroky implementace změny.  Pokud jste v pozici majitele nebo ředitele firmy, očekává se od vás, že budete stanovovat dlouhodobé cíle a udávat směr vývoje organizace. Vaše okolí předpokládá, že umíte předpovídat budoucnost, potřebuje cítit, že jste si jistí svými rozhodnutími a vždy víte, kudy jít dál. Je ale v dnešním rychle se měnícím světě možné předvídat s jistotou cokoli? Nejspíš ne. To však není překážkou k vytvoření představy o budoucnosti, kterou chcete pro svou firmu mít. Právě vaše vize pomůže tuto budoucnost stvořit.
 Představte si, že vedete firmu, která je na trhu už 15 let. Pomáhali jste ji vybudovat od začátku, vydržela dobrá i složitá období. Zažili jste velký růst i problémy s odchody lidí. Přicházející nové generace mají jiné představy o práci a vy, abyste neztratili krok, tak jste navštívili několik konferencí o štěstí v práci. Začínáte si uvědomovat, že vaše specifická firemní kultura je to, co vás odlišuje od ostatních. Neumíte ji ale přesně popsat.
 Jedna z rolí, ve které se introverti necítí úplně ve své kůži, je vedení lidí. Souvisí to s častým stereotypem, že správný lídr by měl mít velké charizma, měl by být vidět a slyšet a zkrátka to musí být výrazné eso. Jenomže zkušenosti ukazují, že velmi úspěšné firmy mohou být zcela klidně vedeny introvertními lidmi. Příkladem mohou být největší technologické giganty jako je Apple nebo Microsoft.
V předchozím dílu seriálu o evolučních organizacích jsme se seznámili se specifickým uvažováním tyrkysových lídrů a jejich pohledem na svět. V tomto článku probereme podmínky, jejichž splnění je nutné k tomu, aby byl tyrkysový model životaschopný.
 Pokud ano, nejste sami. Starostí, které s sebou podnikání nese je tolik, že někdy nevíte, kde vám hlava stojí. Řešíte tisíc a jednu důležitou věc a jednoho dne si uvědomíte, že váš tým už není s vámi na jedné lodi, jako to bylo na začátku.
Zjistíte, že lidi nejsou tak spokojení, jak byste chtěli, začnete mít pocit, že jim na výsledku nezáleží jako dřív a že jsou mnohem kritičtější, než by se vám líbilo. Budovat firmu (cokoliv) s týmem, který není zapojený je obrovská dřina. Nese s sebou únavu a frustraci, která může vést až k vyhoření.  V poslední době mám v koučovně celkem plno. To není tak neobvyklé a jsem za to moc ráda. Co je ale zajímavé, je jedno spojující téma: Život introvertů mezi extroverty. Navíc se většinou jedná o introverty, o kterých nikdo neví, že jimi jsou. Mají totiž dokonalou masku extroverta.
Představte si to: Máte v týmu introverty, kteří se chovají jako extroverti. Jsou veselí, vtipní, upovídaní, lidé je mají v oblibě. Vůbec nevypadají jako stereotyp, který se nám vybaví, když je řeč o introvertech. A přesto to introverti jsou. Jenomže vy o tom nevíte, protože vás to ani nenapadlo. Zacházíte s nimi tedy úplně stejně jako s extroverty. Chcete po nich rychlé odpovědi, očekáváte jejich aktivitu při brainstormingu, vystavujete je neustálému kontaktu s lidmi a dokonce po nich chcete, aby jeli na teambuilding a sdíleli pokoj s novým kolegou. Právě jsem vám popsala introvertovu představu pekla. V minulém článku jsme se seznámili s netradičními principy fungování takzvaných evolučních nebo tyrkysových organizací. V dnešním díle se zaměříme na specifické přístupy a aspekty uvažování tyrkysových lídrů, které umožnily vznik tohoto modelu a jeho mimořádné výsledky.   V dnešní době slyšíme ze všech stran omšelou frázi „Nejsou lidi.“. O tom není pochyb. Kvalitních uchazečů je kritický nedostatek. To ale není tématem tohoto článku. Já se chci zaměřit na tu část, kdy už se vám do firmy lidé hlásí a vy potřebujete vybrat ty nejvhodnější kandidáty. Jak to udělat a na co si dát pozor?
 Měla jsem období, kdy jsem během krátké doby byla postupně manažerkou čtyř týmů. Práce s každým z nich byla ale propastně jiná. S jedním se mi pracovalo naprosto skvěle. Měla jsem pocit, že jsem rozený lídr. Měli jsme výsledky a práce nás těšila. Pak jsem se stala manažerkou dalšího týmu a z mé práce se stal rázem očistec. Byla jsem každý den jako na trní, nedařilo se mi vytvořit důvěru, tým pletichařil a já byla zoufalá. Další tým byl skvělý, ale neměli jsme výsledky. To, co mi dobře fungovalo dříve, tady bylo úplně mimo. Dlouho jsem si lámala hlavu, čím to je. Co ovlivňuje to, že se určitá skupina lidí sladí a pracuje na projektu s radostí a ve spolupráci a jiná spolu nekooperuje, soupeří a kuje pikle?
 Představte si, že ráno přijdete do práce a zjistíte, že ve vaší firmě nejsou žádní manažeři ani šéfové. Nikdo vám nezadává úkoly ani nekontroluje jejich plnění. Můžete si vybrat, co budete dělat, máte naprostou svobodu rozhodovat o věcech, které se týkají vaší práce. Cítíte úlevu a příval energie, nebo spíš bezradnost a paniku?
Všichni na jedné lodi aneb Jak vytvořit firemní kulturu, která stimuluje výkon i pečuje o lidi18/1/2019  V minulém díle jsme objasnili důležitost firemní filozofie jako základu firemní kultury i to, jak ji vytvořit. Předpokládejme tedy, že tento úkol už máte splněný. Sedíte nad papírem, na němž je krásně popsané poslání vaší firmy, její hodnoty i vize do budoucna. To, co před sebou vidíte, vás napňuje energií a nadšením začít svou vizi realizovat.
V této chvíli stojíte před dalším velkým úkolem – vytvořit ve firmě takovou kulturu, která převede firemní filozofii z papíru do života a fungování celé organizace.  Máme pocit, že žijeme ve světě extrovertů. Extrovertní chování je dnes více oceňováno, vyžadováno a vidět. Donedávna se věřilo, že introvertů je pouze 25 %. Dnes se uvádí, že je jich přibližně stejný počet jako extrovertů. Dokazují to dlouholeté statistiky MBTI testů. Přesto se nám může zdát, že je introvertů mnohem méně.
 Firemní kultura vychází z filozofie firmy, tedy z odpovědí na otázky, proč podnikáme, jakými hodnotami se řídíme a jakou máme vizi, tedy dlouhodobý cíl, který dává našemu podnikání směr.
I firmy, které nestojí na definovaném poslání a hodnotách, mohou rychle vyrůst a být po určitou dobu úspěšné. Není to ale optimální cesta. Dříve či později totiž dojdou do bodu, kdy jim silné základy budou chybět. Projeví se to například problémy se stanovením dlouhodobých cílů a strategií, při získávání nových lidí nebo problémy s udržením kvalitních lidí ve firmě. V takové chvíli je nutné se zastavit a chybějící základy vytvořit.  Být na vrcholu pyramidy je sice skvělá věc, nese s sebou úspěch a uznání, ale to není všechno. Na špičku se vejde jeden člověk a ten tam je sám. Pro spoustu lídrů – ať už v roli majitele nebo CEO - je to daň za úspěch.
 Když se řekne slovo procesy, mnoho lidí si představí složité diagramy, stohy popsaných papíru, vyplňování spousty tabulek a formulářů. Ale o tom procesy vůbec nemusí být, když je tvoříte zdravým rozumem a ve správné míře. Tak, aby lidem pomáhaly, ale nesvazovaly je.
 Síla firemní kultury a její vliv na dlouhodobý úspěch firmy jsou v posledních letech velké téma. Mnozí zakladatelé a manažeři firem už dnes chápou důležitost kultury a pečují o ni jako o největší bohatství firmy. Co tedy je firemní kultura a proč je tak důležitá
 Je to jeden moment – okamžik v životě manažera, který, jak doufám, potká každého. U každého vypadá jinak, ale z mé vlastní lídrovské zkušenosti a z práce s mými skvělými a milými klienty, vím, že má určité shodné znaky. Jak se toto probuzení projevuje a kam se vlastně probudíme?
 Pokud vedete tým, nevyhnete se zpravidla tomu, že budete muset řešit i ty nepříjemné situace, jako je konflikt v týmu. Konflikty mohou být součástí přirozeného vývoje, takové „puberty“ týmu. To je období, kdy je tým ještě nezralý a nemá ujasněné některé důležité principy fungování. V každém případě je to vždy příležitost něco zlepšit.
 Co je to autenticita? Český ekvivalent je přirozenost. Je to něco, co bychom přirozeně měli všichni mít a umět, ale není to tak snadné.
Žijeme ve společnosti, která nás ovlivňuje. Utváří v nás pocit toho, jací bychom měli být a jaká kritéria bychom měli splňovat, abychom byli úspěšní, oblíbení, milovaní, abychom byli lepší, než jsme. Díky tomu začneme žít obraz někoho, kdo nejsme. Začneme hrát roli perfektní manželky nebo manžela, jejíž definici nosíme v hlavě. Hrajeme roli perfektního zaměstnance, šéfa, rodiče, dcery atd. To všechno nás vzdaluje od toho, kdo opravdu jsme. Od naší přirozenosti. |
Kategorie
All
Archív
October 2020
|
RSS Feed
|
Seven Development s.r.o.
Skaláků 6/1407 147 00 Praha 4 IČO 26427346 mobil: +420 604 226 527 |
© COPYRIGHT 2015. ALL RIGHTS RESERVED.
|
SevenIN je obchodní značka společnosti Seven Development s.r.o.
Společnost Seven Development s.r.o. je zapsána Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka 81431, IČO 26427346